物业管理企业财务管理的概述

物业管理企业财务管理的概述

一、财务管理的演变
1、财务管理的概念
（1） 财务管理是指以企业资金运动全过程为内容，对企业的财务活动，即资金、成本和利润所进行的计划、决策、控制、考核、监督等管理工作的总称。
（2） 物业管理企业的财务管理是对物业管理企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。
2、 财务管理的发展
（1） 筹资财务管理阶段：
19世纪末到20世纪30年代，财务管理主要是预计企业资金的需要量和筹集公司所需要的资金。重点是筹集资金。
（2） 内部财务管理阶段：
20世纪30年代到50年代，财务管理主要是进行有效的内部控制，管好用好资金。重点是研究公司资金如何有效地运用。
（3） 综合财务管理阶段：
从20世纪50年代到现在，财务管理主要是注重投资财务管理、协调收益分配关系。重点是研究投资、报酬和企业价值的评估等问题。
4、财务管理的趋势
（1） 财务管理内容复杂化
（2） 财务管理范围国际化
（3） 财务管理手段现代化

二、财务管理的环境
3、 财务管理环境的概念
财务管理环境是指影响公司财务管理工作的一系列因素的总和。
4、 公司内部财务管理环境
（1） 企业形态：指物业管理企业在创建之初向政府有关部门登记时就确定下来的资产所有权关系。
（2） 企业文化：指物业管理企业在长期发展过程中逐步形成的一种氛围，它有着丰富而又很实在的内容，其精华是体现在深入企业广大职工心目中的企业精神。
（3） 财务管理能力：指物业管理企业聚财、用财和生财的能力。
（4） 经营管理：指物业管理企业对物资采购与供应、物业经营出租、出售以及维修、养护等方面的管理。
（5） 组织结构：指物业管理企业组织、领导财务管理工作的职能部门的组成情况，它包括各职能部门的设置及其相互间的财务管理职责的分工和组织程序。
（6） 人员素质：指物业管理企业财务管理人员在业务上所掌握的财务管理知识、有关法律法规和政策的水平，以及具备财务管理决策的能力和应付企业内外财务管理环境变化的能力。
5、 公司外部财务管理环境
（1） 政治环境：指社会制度、政治体制、政府的政策倾向和人民群众的政治要求等。
（2） 经济环境：指国家经济形势和经济发展趋势、产业政策、金融市场状况等因素，它是影响公司经营和财务管理活动的最主要的因素。
（3） 法律环境：指影响企业财务管理活动的法律、法规的总和。（企业组织形式、税法等）

二、 财务管理的目标
财务管理目标就是物业管理公司进行财务管理所要达到的目标，是评价财务管理活动是否合理的标准。在物业财务管理实践中，最具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：
（1） 利润最大化：指企业的利润额在尽可能短时间内达到最大。这是一般物业管理企业较普遍的理财目标。其优点在于经济效益容易衡量、财务数据直
观，在一定程度上反映出企业经济效益的高低。其缺点在于：
A、  导致企业的短期行为，为了片面追求利润最大化，某些物业管理公司会放弃一些保养维护性的成本支出项目，或者在管理过程中，不注重物业的保值增值目标而在服务内容上把费用低作为唯一的选择。
B、 没有反映所获利润与投入资本之间的关系，不利于经营成果的横向和纵向的比较。
（2） 每股利润最大化：与目标（1）相比，其优点是把企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比，能够说明企业的盈利水平，可以在不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间进行比较。其缺点与目标（1）相同。
（3） 管理层报酬最大化：指企业管理层的福利和利益最大化。
管理层报酬最大化的缺点：并不强调企业利润、股票市场价格，或者其他财务管理目标的最大化。虽然满足了企业管理层的欲望，但企业管理层可能因此而作出错误的筹资、投资或利润分配等方面的决策，从而影响公司的利润和股东财富的最大化。
（4） 企业价值最大化：指企业在考虑资金时间价值和从企业长远发展的的角度合理经营，采用最优的财务管理政策不断增加公司财富，使企业价值达到最大化。企业价值不是指帐面资产的总价值，而是企业全部财产的市场价值。其中包括企业品牌、资信等无形资产。因此，企业价值最大化的管理目标在对企业价值的评价中，所重视的不是企业已经获得的利润水平，而是企业在市场上的综合竞争能力和潜在的获利能力。
优点：
A、有利于克服企业在管理上的片面性和短期行为
B、反映了对企业资产的保值增值的要求
缺点：
A、 企业价值不易认定。对于上市公司，即期市场上的股价不一定能够直接揭示企业的获利能力；对于非上市公司，其企业价值的评价由于受评估标准和评估方式的影响不易做到客观和准确。

四、财务管理的环节
（1） 财务预测——主要任务：测算各项物业管理方案和经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据；预计财务收支的发展变化情况，以确定管理目标；测定各项定额和标准，为编制财务计划、分解各项计划指标服务。
（2） 财务决策——管理人员在财务目标的总体要求下，通过专门的方法，分析、评价各种方案的经济效益，进行综合平衡，从各个备选方案中筛选出最佳方案。
（3） 财务预算——是以财务决策确立的方案和财务预测提供的信息为基础，制定主要的计划指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是控制财务活动的依据。
（一） 财务预算的编制方法
1、 固定预算
含义：固定预算是指以过去的实际费用支出为基础，考虑预算期内相关因素可能发生的变动及其影响，在过去实际费用基础上增加或减少一定的百分比确定出的预算。也称为增量预算或减量预算编制法。
优点：编制简单，预算的编制成本较低；此外，由于固定预算以过去的费用支出为基础，费用支出水平的控制要求易于为各部门所接受。
缺点：没有结合预算期的情况,重新对各项费用支出的必要性及其支出水平进行论证，难以实现费用支出效益的最大化；同时，由于采用该方法编制的预算缺乏挑战性，因而，也难以调动各部门和全体员工控制费用支出的积极性。
2、 零基预算
含义：零基预算是指一切从零开始，通过重新考虑费用预算的必要性和各项支出的经济效益而编制的预算。
零基预算的编制程序：
A、 由各部门提出预算期内可能发生的费用项目及费用额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及发生额是多少；
B、 将全部的费用项目分为必须保证支出的费用项目和费用额可以增减变动的费用项目两大类；
C、 对各费用支出额可以增减变动的费用项目进行成本效益分析，并按照成本效益率的大小进行排序；
D、 将预算期内可动用的经济资源在各费用支出项目之间进行分配。
优点：有助于提高管理收费的使用效益，改善企业与业主之间的关系，从而增强物业管理企业的市场竞争能力。
缺点：编制预算的工作量相对较大，各费用项目的成本效益率的确定缺乏客观依据。
（二）财务预算的主要内容
1、 收入预算：物业管理企业的收入来自物业管理服务和多种经营两个方面。管理服务收入是物业管理企业的主营业务收入，主要分为管理收入（包括公共性服务、公众代办性服务和特约服务三部分）、经营收入和大修收入等。
2、 营业成本预算：营业成本是物业管理企业在从事物业管理活动中发生的各项直接支出。营业成本预算包括：
（1） 直接人工费预算：企业在预算期内直接从事物业管理活动人员的工资、奖金和福利费等预计支出；
（2） 直接材料费预算：物业管理活动中直接消耗的各种材料、辅助材料、燃料和动力、低值易耗品和包装物等方面的预计支出。
3、 管理费用预算：是从事物业管理活动中所发生间接费用的预算。包括物业管理企业管理人员的工资、奖金及职工福利费、固定资产折旧费和修理费、水电费、办公费、差旅费、邮电通讯费、租赁费、保险费、劳动保护费、保安费、低值易耗品摊销和其他费用等。
4、 财务费用预算：是物业管理企业在预算期内为筹措资金所发生费用的预算，包括利息支出、汇兑损失、金融机构手续费和其他财务费用等。
5、 资本预算：也称设备维修更新计划，是物业管理企业为实现物业的保值和增值，根据设备的运行状况和管理服务的需要制定的有关长期资产（固定资产等）购入和更新改造支出的预算。
6、 现金预算：也称现金流量表，是反映预算期内货币资金的流入、流出以及资金调度的预算。
7、 预计损益表：又称年度利润计划，是在经营决策（包括财务决策）基础上，综合反映物业管理企业预算期（通常为一年）内收入、成本费用和净利润的预算。
8、 预计资产负债表：或称预计财务状况表，是揭示物业管理企业资产、负债和股东权益在预算期末的水平及其构成的预算。

物业管理企业财务预算的编制
（三）财务预算的编制程序
1、 编制方式：“二下一上式”
一下：首先将财务规划确定的预计损益表分部门下达，作为各部门编制预算的控制目标；
一上：各部门根据控制目标的要求，结合自身的实际情况，编制出分季度的预算草案，并上报物业管理企业财务部门；
二下：财务部门对各部门的预算草案进行汇总和综合平衡，编制出正式的财务预算，并报物业管理企业管理层，然后再由管理层交业主在奉讨论批准后，正式下达给各部门执行。
2、 财务预算的编制程序
（1） 根据相关法规和管理服务合同的要求，编制资本预算及年度收入预算；
（2） 以收入预算为基础，制订营业成本预算，即直接材料费和直接人工费预算；
（3） 依据收入预算，编制管理费用预算；
（4） 根据收入预算、营业成本和管理费用预算等，并进而结合物业管理企业的收付款政策和资本预算，编制现金预算；
（5） 综合所有各项预算，编制利润预算（预计损益表）和预计资产负债表。
（四）财务预算的编制过程
1、 收入预算
2、 营业成本预算
3、 管理费用预算
4、 现金预算
5、 预计损益表

（4） 财务控制——是在财务管理过程中，利用特定的手段，对企业财务活动施加影响或调节，以便实现预算指标。
财务控制的目的：
1、 落实财务预算或财务计划；
2、 及明纠正偏差；
3、 提供决策依据。
财务预算控制的内容：
1、 将财务计划的各项预算指标分配落实到企业各部门；
2、 通过会计核算反映和监督企业各部门有关指标的实际完成情况；
3、 定期（按年或月）把实际完成情况同财务预算指标进行对比分析，找出存在的偏差，并分析产生偏差的原因，提出降低成本费用的途径，制定纠偏的有效措施；
4、 对责任部门和责任人进行评价和考核；
5、 根据考核结果和奖惩办法进行奖励和处罚；
6、 调整预算。
财务控制系统的构成要素
1、 组织系统
实施财务预算控制的基本要求是实行责任中心制，即在企业内部划小预算单位，各预算单位（企业内部有特定责任的单位或部门）成为责任中心，每个责任中心都有明确的责任和控制范围。根据所负责任和控制范围的不同，责任中心分为成本中心、费用中心、利润中心和投
2、 信息系统
（1） 内部信息：财务预算数据和实际执行结果的数据
（2） 外部信息：市场预测、市场行情、政策法规变动等。
3、 考核制度
考核的一般做法：根据财务预算数据，找出实际发生的结果与财务计划（或财务预算）要求之间的差异，分析产生这种差异的原因，落实责任人，并提出补救办法，最后形成财务报告，并作为企业决策和采取行动的依据。
4、 奖惩制度
奖惩是根据业绩考核结果，对业绩突出者给予奖励，对造成严重损失的责任者给予处罚的行为。
财务控制的步骤
1、 建立财务预算控制系统
（1） 建立财务预算控制的组织系统
A、 专门机构的设立
B、 人员的配置
C、 岗位责任的确立
D、 责任中心、利润中心与投资中心的建立
（2） 建立财务预算控制的信息系统
A、 建立各种量化的控制标准（指标）
B、 信息反馈系统
（3） 建立考核制度和奖惩制度
2、 检查监督：根据信息系统确立的标准，实行监督、检查，比较实际执行结果与标准之间的差异；
3、 分析原因：实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差，那么，到底是什么原因产生这些偏差，责任者是谁，应该予以明确；
4、 纠正偏差：提出纠正偏差的对策，并组织实施，尽最大努力减少损失；
5、 奖惩兑现：根据监督检查结果，落实责任，兑现奖惩办法。

（5）财务分析——运用特定的方法，对企业财务活动过程及结果进行分析评价，通过财务分析，掌握企业各项财务计划的完成情况，评价财务状况，研究和掌握企业财务活动的规律性，改善财务预测、决策、预算和控制，提高企业经济效益。