浅谈在人本管理中，企业与员工的互动效应

浅谈在人本管理中，企业与员工的互动效应

   员工是企业所有有形资源中最具柔性的，是企业财富创造的重要源泉，一个企业要发展、要壮大，就应积极倡导对员工实施“人本管理”。

所谓人本管理，是指导以人的全面、自在的发展为核心，创造相应的环境和条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。本文试图从了解员工的价值生命周期着手，通过对员工各个时期不同的心理需求和个性特点的分析，粗浅地谈谈在人本管理中，企业与员工的互动效应。

   一般而言，一个员工的价值生命周期基本上每2年实现一次循环。将新员工放在企业的某一个工作岗位上，其价值生命周期按照每6个月为一周期的话，可以分为4个阶段，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段，如何做好各个阶段的衔接，应循序渐进。

——学习投入阶段

   第一阶段是新员工到公司工作的最初6个月。在这一阶段中，员工对公司基本上不创造明显的价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间并安排一定的费用来对他们进行培养。这个时期，对员工而言是“学习期”；对公司而言是“投入期”。

在第一阶段中，员工需要找到“两个定位”：一是对个人职业生涯发展的定位，即我是否适合在这个公司工作，我在这个公司里有发展吗，这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯所需要的技能等等；另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？部门里的负责人、成员对我的要求是什么？

有了这个定位，新员工就会有各种心理需求产生，如：1、希望明确了解企业对自己岗位的要求；2、希望迅速掌握本职工作的技能，争取早日独立工作；3、希望了解企业部门运行的程序、规章制度；4、希望尽快被团体接受，融入到组织中；5、希望了解企业文化、企业的发展前景；等等，希望能够通过学习，尽快适应企业。

同时，在这个阶段新员工又有其自身的特点，如：1、新鲜感特强，对什么事情都有兴趣；2、求知欲特强，希望尽快学到新的有用的实际操作经验；3、可塑性特强，吸收能力、消化能力、仿效能力强；等等，有其明显的个性特点。

针对新员在此阶段的心理需求及个性特点，企业的当务之急是让其迅速融入企业，迅速掌握岗位工作技能，争取早日独立上岗。企业可以从以下几方面着手：一、让其明确岗位的工作职责、职能范围，分发部门工作手册；二、让其了解企业文化，进行理念渗透教育，这里可以让他们观看相关的企业形象手册、组织手册；三、对部门现行的动作状况进行详细地讲解；四、关键在于培训，传授本岗位工作所需要具备的技能。这里可以采取两种方法，一是跟班，即师傅带徒弟；二是上岗前培训。这里的培训不仅要注重对其服务技能的培训，更要加强服务理念的渗透工作。

——价值形成阶段

第二阶段是在接下来的6个月里。在这个阶段中，员工已经能胜任本职工作，同时也希望得到公司激励。与此同时，公司对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。这个时期，对员工而言是“价值形成期”，对企业而言，是“肯定期”。

在第二阶段中，员工最关心的是“两个肯定”。一是肯定自己在部门、公司中的价值，我所从事的岗位是否具有一定的价值，公司是否能够注意到我的工作状况；二是肯定自己在周围亲月好友、老同学、同行业中的地位。

有了这两个定位，员工就会产生新的心理需求，如：1、希望自己的工作能够获得公司的肯定或者至少能够引起公司对其的注意；2、希望自己能够获得更多、更新、更广的知识，或通过有途径，对其他能力进行培训，以此能更加辅助其岗位工作；3、希望比年龄相仿、工作时间相仿的同龄人有较大的优越感：这个优越感不仅仅指薪酬方面，它可以有许多方面：如受锻炼的机会比他们多；如受重视的程序比他们多，如所接受的新东西、新事物比他们多；如企业发展前景比他们广阔；等等。

同时，在这个阶段的员工又有其如下的特点：1、已深受企业文化的影响，逐渐融入到企业组织中；2、自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求有所增加；3、不安于现状，这山望那山高，喜欢进行横向纵向比较。

针对此阶段员工的心理需求及个性特点，企业可以进行各项激励，诱发其工作积极性，如：1、对员工进行全面了解、评价；2、选送人员进行深层次的教育学习；3、加强对其的沟通，给予一些积极的信号；4、企业对个人的职业规划进行思考；等等。

——能力发挥阶段

第三个阶段，是在第二年的前6个月。在这个阶段，员工对企业显示其自身价值，与此同时，企业应该着手挖掘其员工在管理能力、综合素质、分析总是和解决问题方面的潜力。这个时期，对员工而言，是“自我展示期”，对企业而言，是为其“搭建平台期”。

在第三阶段中，员工能力的充分发挥可以实行“两个放手”。第一个放手让其对公司既定战略、目标、策略在实施过程 和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路笔想法的空间和机会，让其对局部的管理工作进行具体的改进；第二个鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并放手让他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。

这个时期的员工有以下需求：1、急于提高自己，发挥自有的潜力，为企业多作贡献；2、确定自己发展的目标、努力方向；3、希望对企业的某些现状进行改变；等等。

同时又有其特点：1、在认同的组织中，中工作自觉自律，积极寻求上进；2、对企业的运行已经有了进一步的了解；3、组织中各种关系融洽；4、希望做出成绩，被组织整体认可。

针对此需求和心理特点，企业可以多给机会，并广泛支持他本人的工作与想法，这个阶段，可以比其他阶段实施更多的人文关怀，如：1、引导、帮助其解决工作中碰到的各难点；2、对成绩予以及时肯定，鼓励，可以动用舆论激励，可以通过文件通报、报刊、会义以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对其进行表扬，可以给予其参与决策和管理的机会；3、对其进行适度的职业规划的调整；等等。

——价值提升阶段

第四阶段，是在次年的最后6个月。在这个阶段中，是其个人规划与企业对其的规划的融合点。这个阶段，对员工而言，是“

在这个阶段中，员工需要对其自身进行：“两个总结评估期”。

在这个阶段中，员工需要对其自进行“两个总结”，一是成功时的总结，以后是否能更进一步，重新确定新的更高的目标；二是不成功时的总结，分析各种原因，如是个人主观原因，就应该改变自身，寻找不足之处，进行充电以便更好地适应本职工作，或是更换岗位工作；如是客观原因，就要对自己的岗位、企业进行重新评价，确定是应该另寻岗位或另找企业。

这个阶段的员工的心理需求，如：1、寻找个人与企业的职业规划的融合点；2、自己的各项能力能够得到更深一层的锻炼；等等。

同时，在这个阶段中又有其如下特点：1、具备了一定的管理能力、分析能力、成熟的工作方法、进取的工作态度；2、对自己与企业的职业规划有了明确的认识；3、希望迎接新的挑战；等等。

针对此阶段的心理需求及个性特点，企业可以进行“两个评估”，首先要评估这个员工是否有一定的管理才能、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队和协调人际关系，总之，看他是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。如果在通常情况下，一个员工在这个岗位上工作2年后，业绩明显，就意味着要想留住他，让他发挥更大的价值，就要给他更大的担子，更重的责任，让他开始新的价值生命周期，为企业创造更高的价值。

在以上讨论中，如果这个员工是从一家企业跳槽过来的话，尤其又是从事同一性质的岗位和工作时，则某些阶段可以逾越。其中时间又可以缩短，企业给予其的担子又可以再重一些。 如果觉得浅谈在人本管理中，企业与员工的互动效应不错，可以推荐给好友哦。